なぜ受託ではなくレベニューシェアなのか

受託開発の会社を経営して25年以上。

数え切れないほどのプロジェクトを見てきました。成功も失敗も、胃薬が必要な夜も、胃薬が不要な奇跡の夜も。

そして今、AIの登場で「作ること」の前提が変わりました。
正確に言うと、“作ること”の希少性が下がり、“成果を出すこと”の希少性が上がった。
この変化は、開発手法だけでなく、契約形態そのものを揺さぶっています。

だからこそ、私は最近こう言い切ることが増えました。

「仕様書の完成度より、勝ち筋の検証速度のほうが大事です」
（昔の自分が聞いたら、たぶん会議室で静かに倒れます）

この記事では、従来の受託開発と共創（レベニューシェア）モデルの違いを整理し、リスクを共有することで生まれる本質的なコミットメントと、成功報酬型がもたらすインセンティブ設計を、現場目線で解説します。

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受託開発の“構造的なズレ”は、善意では埋まらない

受託開発は、社会インフラのような存在です。
予算を確定し、納期を握り、品質を担保し、責任分界を明確にする。これはこれで価値があります。

ただし、受託にはどうしても避けにくい「構造的なズレ」があります。

ズレ①：目的が「納品」になりやすい

• 発注側：本当は 事業成果 が欲しい
• 受託側：契約上は 成果物の納品 がゴール

もちろん受託側だって成功してほしい。
でも契約上、“成功”は必須要件ではないことが多い。

結果として起こりがちなのが、これです。

• 仕様が固まるほど、学びが遅くなる
• 変更はコストと摩擦になる
• “良いもの”を作っても、“売れる”とは限らない

そして最後に残るのは、立派な納品物と、静かな反省会。
（反省会の議事録はだいたい完璧です。売上は完璧じゃないのに。）

ズレ②：インセンティブが真逆になりやすい

受託は、極端に言うとこうです。

• 発注側：できるだけ多くの価値を、できるだけ安く
• 受託側：品質を守りつつ、工数を増やしすぎずに、赤字を避ける

両方とも正しい。だから厄介です。
正しい者同士がぶつかると、会議は長くなります。人類の歴史どおりです。

ズレ③：AI時代に「工数課金」が価値と直結しにくくなった

AIで実装スピードは上がります。
設計・実装・テスト・ドキュメント作成まで、補助が効く。

すると何が起きるか。

• 「早く作れる」ことが、差別化になりにくい
• 価値は“作業量”ではなく、意思決定の質と検証の速さに寄っていく
• つまり、受託が得意な「作る」だけでは勝てない領域が増える

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レベニューシェアは「契約」ではなく「共創のOS」だ

レベニューシェア（成功報酬・売上分配）は、単なる支払い方法の工夫ではありません。
私はこれを、事業を進めるためのOSだと思っています。

何が変わるのか？

一言で言うと、ゴールが揃います。

• 発注側：事業が伸びるほど嬉しい
• 開発側：事業が伸びるほど嬉しい

「当たり前じゃない？」と思うかもしれませんが、ここが本質です。
契約が、現場の行動を決める。
現場の行動が、成果を決める。

良い人であることより、良い設計であること。
仕組みは、人の善意より強いです。

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リスク共有が生む“本質的なコミットメント”

レベニューシェアの最大の特徴は、これです。

失敗したときの痛みを、双方が持つ

この一点が、現場の空気を変えます。

受託で起こりがちな会話

• 「仕様にないので追加です」
• 「そこは想定外です」
• 「納期優先なので、次フェーズで」

レベニューシェアで起こりやすい会話

• 「そこがボトルネックなら、仕様変えましょう」
• 「売れる導線が弱いので、UIより先にLPと計測から」
• 「やるべきは実装じゃなくて、解像度の高い仮説でしたね」

もちろん万能ではありません。
でも、“事業の成功”が共通言語になるので、意思決定が成果側に寄ります。

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成功報酬型がもたらすインセンティブ設計の強さ

受託は「頑張った量」にお金が出やすい。
レベニューシェアは「生まれた価値」にお金が出やすい。

これ、経営者目線で言うとかなり重要です。

例：同じ開発でも、行動が変わる

たとえば、同じ“機能Aの実装”でも、

• 受託：機能Aを仕様通りに作る（完成が正義）
• レベニューシェア：機能Aが売上に効くか検証する（効かなければ捨てるのも正義）

AI時代に強いのは後者です。
なぜなら、作るのが速くなるほど、**「作らない判断」**が価値になるからです。

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受託 vs レベニューシェア：違いを一枚で整理

【ゴール】
受託開発：納品・検収
レベニューシェア（共創）：事業成果（売上・継続率など）

【リスク】
受託開発：主に発注側が負う
レベニューシェア（共創）：双方で分担する

【変更】
受託開発：摩擦になりやすい
レベニューシェア（共創）：学びに合わせて最適化しやすい

【判断軸】
受託開発：スコープ・工数・納期
レベニューシェア（共創）：KPI・伸びしろ・打ち手の確度

【継続性】
受託開発：検収で一区切りになりがち
レベニューシェア（共創）：継続改善が前提になりやすい

【AI時代との相性】
受託開発：“工数”の説明が難しくなる場面も
レベニューシェア（共創）：“成果”で語れるので相性が良い

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「でも、レベニューシェアって怖くない？」への正直な答え

怖いです。
…と言うと身もフタもないですが、事実です。

開発側の怖さ

• 売上が立たなければ回収できない
• 途中で方針転換されると、努力が水の泡になる
• 貢献度の評価が曖昧だと揉める

発注側の怖さ

• 収益を開示する必要が出る
• “誰のものか”が曖昧だと意思決定が遅くなる
• パートナー選びを間違えると、事業の心臓を預けることになる

だからこそ、レベニューシェアは「勢い」ではなく、設計が命です。

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レベニューシェアを成立させる“3つの設計”

1) 収益定義を曖昧にしない

• 何を「売上」とみなすのか（税抜/税込、キャンセル、返金）
• 粗利ベースにするのか、売上ベースにするのか
• 計測方法（ダッシュボード、アクセス権、監査）

ここが曖昧だと、成功した瞬間に揉めます。
成功して揉めるの、いちばんもったいないやつです。

2) 期間・上限/下限・ハイブリッド設計を持つ

現実解として多いのは、こういう形です。

• ミニマム費用（固定）＋ レベニューシェア（成果報酬）
• 初期は比率高め → 回収後に比率調整
• 期間を区切る（例：24ヶ月、36ヶ月）
• 上限（キャップ）や下限（フロア）を置く

「ゼロか100か」にしない。
共創はロマンですが、会社の資金繰りは現実です。

3) “作る”より“伸ばす”体制を先に決める

レベニューシェアで勝つのは、実装が強いチームというより

• 仮説検証が速い
• 計測が丁寧
• 施策が回る
• 意思決定が速い

つまり、プロダクトマネジメントとグロースの筋肉があるチームです。

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AI時代に、なぜパラダイムシフトが起きたのか

ここが一番大事なので、もう一度。

AIで「作る」は加速しました。
すると価値は、「何を、なぜ作るか」「どう勝つか」に寄ります。

• MVPは短期間で作れる
• 検証サイクルも短く回せる
• だからこそ、成果にコミットするパートナーが強くなる

受託で「仕様通り」を極めることは今後も必要です。
でも、AI時代に伸びる領域は、「仕様が揺れることが前提」の領域です。

揺れるなら、最初から揺れる前提の契約にする。
これがレベニューシェアの合理性です。

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レベニューシェアが向いているケース／向いていないケース

向いている

• 新規事業、SaaS、サブスク、メディア、ECなど、売上と施策が結びつきやすい
• 伸びるまで改善が必要（＝検収で終わらせたくない）
• 発注側も開発側も、成功のために動ける（片方だけでは無理）

向いていない

• 売上が直接紐づかない基幹システムや規制対応中心
• 成果指標が曖昧／計測できない
• “作ったら終わり”でいいもの（短命な施策など）
• 意思決定が遅く、検証サイクルが回らない組織体制

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最後に：契約形態は「覚悟の表明」だ

受託は、責任を明確にする強い仕組みです。
レベニューシェアは、成功を共有する強い仕組みです。

私は受託を否定したいわけではありません。
ただ、AI時代に「成果」を出す確率を上げたいなら、契約を成果側に寄せるのが合理的だと言いたい。

そしてレベニューシェアを選ぶことは、突き詰めるとこういうことです。

• 「一緒に勝ちに行く」と決める
• 「言い訳の余地」を減らす
• 「成功したときに喜びを分け合う」設計にする

結局、事業はチームスポーツです。
パスを出す相手が同じゴールを見ているかどうかで、勝率は変わります。

もしあなたが今、
「納品はした。でも、事業が伸びない」
という違和感を抱えているなら、契約形態を疑ってみる価値はあります。

受託から共創へ。
それは流行ではなく、AI時代に適応するための構造改革です。